Zwei Karrieren, zwei Köpfe — und ein gemeinsames Projekt

Nürnberg - Zwei ziemlich voneinander abweichende Studienhintergründe, zwei gegensätzliche Firmenstrukturen, zwei ungleiche Charaktere — und trotzdem stand am Ende des sogenannten Cross-Mentoring-Projekts ein Erfolg.

Das Mentoring-Paar Torsten Krüger von der Simple Fact AG und Verena Schmidl von der Faber-Castell AG sind ein gutes Beispiel für ein erfolgreiches Coaching im Rahmen des Cross-Mentorings. Das Projekt steht für Austausch und Förderung über Unternehmensgrenzen hinweg. Ein Jahr lang haben die beiden gemeinsam an Schmidls Laufbahnplanung gearbeitet, Ideen entwickelt und verworfen, Ziele gesteckt, Vorgehensweisen diskutiert und die Umsetzung im Nachhinein besprochen.

„Wir sind zwar sehr unterschiedlich, aber das Vertrauen war sofort da“, blickt Schmidl auf die Anfänge zurück. „Das Kennenlernen war ein bisschen wie bei Herzblatt“, erzählt sie schmunzelnd: Die Mentoren hatten Nummern bekommen und standen nebeneinander. Auch die zu unterstützenden „Mentees“ hatten jeweils eine Nummer erhalten und standen gegenüber in einer Schlange — mit dem Rücken zu den Mentoren. Auf ein Zeichen hin durften sich alle umdrehen und standen ihrem „Herzblatt“, ihrem Ansprechpartner für die nächsten zwölf Monate, gegenüber.

Zuhören und verstehen

Und so sah das Tandem, das Mentoring-Paar, aus: Auf der einen Seite war da die quirlige 27-jährige Verena Schmidl, die 2007 das Duale Studium des Internationalen Managements bei dem Traditionsunternehmen Faber-Castell AG (800 Mitarbeiter am Standort Stein) begonnen hatte und seit dem Abschluss dort arbeitet. Inzwischen ist sie Produktmanagerin für Marketing der Kinderprodukte „Spielen und Lernen“. Auf der anderen Seite stand der zurückhaltende 40-jährige Wirtschaftsinformatiker Torsten Krüger, der seit 1995 selbstständig in der Softwareentwicklung arbeitet und aktuell Vorstand der jungen und flexiblen Simple Fact AG (30 Mitarbeiter) ist.

Mit der Frage „worum geht es?“ beschreibt Krüger seine Vorgehensweise: Zuhören und verstehen, wo er seinem Schützling helfen kann. Er stellte nicht nur ihr viele Fragen, um ihre Probleme zu verstehen, sondern hinterfragte auch sich selbst, wie er erzählt. Er war skeptisch, ob er ihr einen Mehrwert bieten, ob sie von seinen Erfahrungen profitieren könne und ob seine Ratschläge in ihrem völlig anders strukturieren Unternehmen umsetzbar seien. Bereits nach der ersten Feedback-Runde mit Schmidl waren seine Bedenken verflogen.

Regelmäßige Treffen

Einmal im Monat trafen sich die beiden regelmäßig abends nach der Arbeit. Zu viele Details will Schmidl nicht verraten, schließlich möchte sie das Gelernte im Unternehmen anwenden. Eines der Themen jedenfalls war Zeitmanagement — und stellte sich als ein Lernprozess für beide heraus: Krügers Empfehlung, dass Schmidl auch mal etwas zu Hause ohne permantente Störungen in Ruhe erledige, setzte sie direkt um. Was bei Krügers kleinerer, dynamischer Firma möglich ist, stellte sich laut Schmidl bei dem Großbetrieb Faber-Castell anders dar. Nachdem es bei ihrem Arbeitgeber einfach nicht Usus ist, von zu Hause zu arbeiten, und sie auf interne Barrieren stieß, ließ sie es nach zwei Versuchen wieder sein. Doch es gab auch Themen, die Schmidl eins zu eins umsetzen konnte. Dazu gehörte, das Priorisieren und Quantifizieren, das Nein-Sagen, zu lernen oder auch, ihre Leistung im Betrieb transparenter und sichtbarer zu machen.

Ohne Pause verlief so ein Coaching zwischen den beiden, und selbst, wenn sie sich vorgenommen hatten, nur zwei Stunden zu beratschlagen, wurde es fast immer 23 Uhr. „So viel zum Zeitmanagement", lacht Schmidl. „Aber es war einfach immer so interessant“, fügt sie ernst hinzu.

Harte Eigenreflexion

Und was hat es gebracht? Krüger zieht als Fazit, dass es Spaß gemacht hat. Außerdem habe er das Miteinander als Bereicherung empfunden und selbst etwas gelernt: Sich zurückzunehmen, nicht zu schnell Ratschläge zu geben, sondern erst die andere Person zu verstehen.

Genossen hat er auch das Networking mit anderen Mentoren, mit denen er im Rahmen dieses Projektes in Kontakt gekommen ist und sich rege ausgetauscht hat.

Eine manchmal harte Eigenreflexion war das Ergebnis für Schmidl, die beim nächsten Treffen auf Krügers Frage „wie lief die Umsetzung?“ auch mal zugeben musste, dass sie das Besprochene noch nicht versucht hatte oder gescheitert war. Ansonsten genoss sie es, die „toll erarbeiteten Lösungen in der Praxis umzusetzen“ und auch, sich intensiv mit sich, ihren Wünschen und Zukunftsplänen, auseinanderzusetzen. Als Leitlinie für ihren weiteren beruflichen Weg hat sie während des Mentorings „Realitätssinn und Ehrlichkeit währen am längsten“ definiert.

Neue Runde startet

Im September findet das Cross-Mentoring bereits zum zehnten Mal statt, diesmal können sich 32 Tandems über einen regen Austausch freuen. Initiiert hat dieses Projekt Susanne Bohn, Inhaberin der nach ihr benannten Unternehmensberatung für Führungskräfte. Damals gab es schon derartige Projekte in ganz Deutschland, doch meist nur für Frauen. Sie wollte ein gemischtes Mentoring anbieten, und fragte ihre Kunden, ob sie sich als Mentoren zur Verfügung stellten.

Mit den sofortigen Zusagen von Rödl & Partner, der GFK sowie der Deutschen Bank hatte sie zugkräftige Partner gefunden und auch aus der Politik erhielt sie umgehende Unterstützung für das Projekt. Nach nur vier Monaten hatte sie genügend Mentoren und Mentees gefunden.

Gefragt, wie sie die Paare bildet, verrät Bohn ihr Rezept für das fast immer erfolgreiche Matching: Jeder Mentee füllt einen Profilbogen aus, welche Themen ihm am Herzen liegen. Führungsverhalten, Veränderungsmanagement, strategische Prozesse und viele mehr stehen zur Auswahl. Ebenso trägt der Mentor auf seinem Profilbogen ein, bei welchen Aufgabenstellungen er am meisten Expertise mitbringt. Bohn telefoniert hinterher mit beiden und entscheidet dann mit einer Kombination von harten Fakten aus dem Profilbogen, den Telefonstimmen und ihrer Intuition, wer mit wem zu tun haben wird. An das Tandem Krüger und Schmidl erinnert sie sich sofort: Er mit seiner gelassenen, sie mit ihrer sprudelnden Art. Doch beide einte der Humor sowie die Freude an der Arbeit — diese beiden Parallelen waren für Bohns Entscheidung ausschlaggebend. Und der Erfolg des Mentoring-Paares gibt ihr recht.